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Votre contexte


Le secteur associatif et le non-marchand sont à la croisée de 3 environnements, chacun d’eux ayant ses propres contraintes. Cela rend ce secteur si particulier, avec des besoins spécifiques. C’est tout d’abord un environnement qui poursuit une mission d’intérêt public, un peu à l’image d’une ONG. C’est aussi une vraie petite entreprise, et en même temps, elle est en relation constante avec les milieux politiques.

De l’ONG, le secteur hérite d’une mission d’intérêt public, qui juridiquement ne dépend pas d’un État en particulier. Les entreprises du secteur associatif couvrent potentiellement tout le spectre politique, social, philosophique et anthropologique. Elles peuvent différer quant à leur origine (privée ou publique), la démarche de leur action (lucrative ou non), leur indépendance (financière et politique), et par la nature de la mission d’intérêt public qu’elles poursuivent. Surtout, ces associations doivent faire travailler ensemble des employés et des volontaires qui s’unissent dans une mission commune et spécifique. Elles doivent parfois se regrouper en collectifs, en plateformes ou en réseaux autour de leur domaine d’intervention, de leurs particularités, pour être plus efficaces.

De l’environnement politique, le secteur hérite d’une incertitude répartie dans le temps, liée au besoin de mener campagne pour défendre régulièrement le bien fondé de sa mission d’intérêt public, obtenir des subsides face à des pouvoirs politiques dont la couleur – si ce n’est le visage des interlocuteurs – change tous les 2 à 6 ans. Or chaque politicien suivra les priorités spécifiques d’un parti politique. Les ONG devront donc régulièrement se remettre en question, convaincre à nouveau, et reconstruire le consensus nécessaire autour de leur mission. En ce sens, il peut être nécessaire aussi de factualiser les priorités dans une démarche rationnelle, non-émotionnelle et basée sur des éléments objectifs.

De la petite entreprise, le secteur hérite de son environnement de travail avec moins de 250 personnes. Il faut donc opérer de façon raisonnée, en prêtant attention aux coûts. Il faut prendre des initiatives, décider vite, seul ou en petit nombre, comme le patron d’une petite entreprise. Or, les petits patrons ne sont pas toujours formés pour gérer tous les aspects de leur activité bien complexe. Selon une étude réalisée par l’Institute for Independent Business à Londres, il n’est pas clair de savoir si le patron d’une petite entreprise peut identifier « ce qu’il ne sait pas », en partie parce qu’il ne dispose pas d’un conseil d’administration qui couvre toutes les compétences nécessaires, comme c’est le cas dans une très grande entreprise.

Ainsi donc, le secteur associatif aura besoin d’utiliser les compétences de plusieurs disciplines pour résoudre des défis complexes, faire fonctionner un collectif de personnes ou d’associations dans un but commun, et construire le consensus autour de sa mission.


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